Среднестатистический человек осознаёт всего около 15% своих действий. Большинство протекающих процессов не осознаются человеком в полной мере, как и многие истинные мотивы его действий. При этом, термин «бессознательное» сегодня перестаёт быть понятным лишь для узких специалистов.
Современный человек неотделим от своей работы и эти границы все менее и менее чётки в виду цифровой эры и тотальной доступности работника практически в любое время дня и ночи. Громадная часть наших бессознательных процессов разыгрывается и в организации, где мы работаем. Взаимодействуя, бессознательное каждого создает фон бессознательного организации. Как и бессознательные тревоги отдельно взятого сотрудника могут разрушить его собственную карьеру, так и бессознательное организации, не осознанное, подавленное, может разрушить всю организацию.
Жизнь в организации по большей части структурирована, проживается по определенным культурным законам, принятым в организации. Сотрудники ведут себя в соответствии с ними, подавляя гнев и агрессию, отрицая и не признавая эмоции других, в рамках сохранения благожелательной атмосферы и строгих рабочих рамок. Или просто не знают как работать с чувствами и эмоциями своими и своих коллег, где простираются границы взаимодействия личное-рабочее. Исследования показали, что основной запрос в 2023 году в организации – это установления доверия с коллегами.
Тема внутренней устойчивости сотрудника максимально актуальна – скорости изменений запредельные, цели постоянно пересматриваются и вектор движения тоже, для каждого нового шага необходима энергия. И эта энергия – это энергия сотрудников в первую очередь и её уровень зависит от ментального благополучия сотрудника.
За каких-то шесть лет, из совсем новой темы, привнесенной пионерами well-being в Россию, этот тренд превратился в нашу действительность.
Говоря сегодня о ментальном благополучии сотрудников, о выгорании, о стрессе, о психологических проблемах, вызванных высоким уровнем тревоги – никто не «играет словами». Конечно, свою лепту в этот тренд внес и 2020 год с его фобиями, паническими атаками, новым пространством функционирования в виде домашнего офиса, но он лишь ярко подчеркнул заданные тренды. Новые источники тревог появляются каждый год и в социальном поле, и в технологическом. В частности, стремительное развитие цифровых технологий, искусственного интеллекта и нейросети сегодня угрожает очень многим профессиям. Реагируя на внешние вызовы, организации сегодня всё чаще обращаются за поддержкой к коучам, организационным психологам, психодинамическим консультантам за программами поддержки сотрудников, работе с тревогами сотрудников.

Метод психоаналитического коучинга, разработанный в 2009 году Манфред Кетс де Врисом, профессором развития лидерства и директором центра лидерства в бизнес-школе INSEAD, существенно расширяет возможности коучей, для работы с сотрудником. Метод соединил в себе менеджмент, психоанализ, психотерапию и динамическую психотерапию, основан на восприятии сотрудника как системы, где характер, эмоции, чувства, бессознательное – играют важнейшую роль в развитии сотрудника в организации. «Бессознательное, является вытесненной информацией, которая продолжает существовать, избегая при этом осознавания. И влияет на мышление человека и его поступки. Психоанализ служит осознанию бессознательного» (Томас Кречмар, Андреас Гамбургер, с. 128). Роль бессознательного столь велика, что Манфред считает, что «лидеры должны быть готовы лечь на символическую «кушетку», «узнать, что движет их внутренним миром» (Манфред Кетс де Врис, с.276).

Как обычно представляется саморазрушение карьеры со стороны?
Сотрудник сорвался, наорал на начальника, был груб, его уволили, сам ушёл, любой другой драматический сценарий. В действительности, изменения могут происходить от совсем незаметного поведения до вопросительного внешнего манифестного проявления. Порой сотрудник сам с трудом может разъяснить что с ним происходит, когда он принимает неожиданные решения. Но, к причинам, способствующим саморазрушению карьеры, я отношу и потерю гибкости, которая позволяет адаптироваться в современном мире быстрых изменений.
Исследование «Саморазрушаемые карьеры вследствие давления внутреннего авторитета самого сотрудника» проводилось с 2019 по 2020 год в рамках моей одноименной магистерской работы. На более поздних этапах исследования 2020-2021 гг были добавлены задачи – выявления, анализ и систематизация демонстрируемого, манифестного поведения сотрудника, как ключа к пониманию проблем, происходящих с сотрудником для прямых руководителей, сотрудников отдела HR и т.п.
В исследовании фокус сделан на два уровня сотрудников: члены совета директоров и высокопотенциальные сотрудники (Hi-Po), которые вскоре должны впервые стать руководителями или стали ими совсем недавно. Этот уровень сотрудников чрезвычайно важен для любой компании как генеративная нить развития компании. Каждая из этих групп сотрудников в определённый момент своего развития в компании, сталкивается со своим кризисом. Из которого все выходят по-разному.
В исследовании приняли участие 15 мужчин и 21 женщина.
12 участников в возрасте 25-34 года, 18 участников в возрасте 35-44 года, 6 участников в возрасте 45-55 лет. Из них «Специалистов» - 6 человек, «Руководителей» - 19 человек, «ТОПов» - 11 человек. Всего 252 часа (1 встреча-1час) коучинговых сессий в психоаналитическом подходе.
Первичные запросы, с которыми обращались сотрудники к коучу:
«Дальнейшее развитие» - 13 человек, «Выгорание» - 10 человек, «Трудности с построением карьеры» - 7 человек, «Конфликт с руководителем» - 4 человека, «Проблемы коммуникации» - 2 человека.
В рамках данной статьи отражена часть исследования раскрывающая какие из тревог преобладают у высокопотенциальных сотрудников в разные периоды, и как они могут разрушительно подействовать на их карьеру. И также, тревоги какого плана разворачиваются у топов и как они могут повлиять на их карьеру.
Высокопотенциальные сотрудники.
Период 1-2 года «до» продвижения.
Высокопотенциальные сотрудники часто испытывают повышенную внутреннюю тревожность в период, когда их карьерный путь подходит к выбору пути дальнейшего развития. Например, выбор между развитием в экспертизе или продажах, в управлении людьми или в управлении проектами. И в целом этот период про «проявиться». Это созвучно периоду, когда ребенок растет и готов сам стать взрослым. В психологии эту стадию называют стадией «сепарации-индивидуализации». К слову, явление «сепарации» - расставания, отделения, мы проходим в жизни очень часто, например, окончание института и выход в профессию сопровождаются похожими тревогами. Тревога «проявления» может быть настолько велика, что сотрудник может очень долго делать финальный выбор и тормозить развитие карьеры.
1-6 месяцев «после» назначения на руководящую позицию
Руководители, особенно которые недавно вступили в свою первую руководящую роль, часто испытывают повышенную тревожность, связанную с обострённой конкуренцией, с реализацией себя в новой лидерской роли, страхом провала. Неразрешённые внутренние конфликты у руководителя в этот период часто приводят к возникновению «синдрома самозванца», стрессу, выгоранию, росту конфликтности. Не все выдерживают этот период. Это период носит название – «Стресс лидерской роли».
«Успешное достижение толерантности к собственному чувству страха является условием для рефлексивного управления подчиненными в отношении рисков и страхов» (Томас Гирнальзик, Андрей Катуржевский, Матиас Ломер, с. 115)

6-8 месяцев «после» назначения на руководящую позицию
После 6-8 месяцев пребывания в роли, иногда это растягивается до 1 года и очень редко до 2 лет (глубоко специализированные области), сотрудник постепенно адаптируется в роли, и внутренняя тревога снижается.

Члены совета Директоров.
Обрыв карьеры в статусе Директора, члена совета Директоров чрезвычайно болезненный удар как сам по себе. Увы, Директора в этом смысле даже где-то более уязвимы, чем начинающие руководители. Однако, закат карьеры, может произойти в той же компании, где Директор продолжает работать, без увольнения или ухода, постепенно затухая.
Директора, по сути, принимают удары рыночных изменений первыми и принимают критически важные для компании стратегические и тактические решения. Часто рискованные решения. Чем выше риски, тем выше ставки. Есть понимание, что рискуешь, и есть понимание, что можешь проиграть, с одной стороны. И высокая рыночная конкуренция на должность Директора, с другой.
Выдержка из статьи в «Гарвард бизнес-ревю» от 2021 года:
««Только 35% топов вернули себе утраченное положение. В ту же самую вернулись отрасль – единицы. 22% стали членами совета директоров. Остальные строят карьеру заново».

Если же твой возраст перевалил за 45 лет, то далее, с каждым годом, строить карьеру заново сложнее и сложнее. И это, однозначно, предел для карьеры женщины-топа в России.
Всё это оставляет безусловно внутренний отпечаток тревоги и …осторожности.
Я выделяю 5 пунктов у Директоров, способствующих росту внутренних тревог, связанных с карьерными вызовами будущего, которые могут привести к стагнации развития, потери гибкости, и, на этом фоне еще большему бессознательному росту тревоги и усилению внутренних защит. «Однако эти бессознательные механизмы обращения со страхом, служат в первую очередь для защиты от страха» (Ирмгард Айзенбах-Штангель, Михаэль Эртль, с.26)

1. Ограничение опытом
Чем дольше директор находится в своей должности, тем более он склонен опираться на свои успешные стратегии, приведшие его к вершине. Что постепенно становится его ограничением.
2. Устаревание опыта
В цифровую эру стремительного старения данных и подходов, устаревание опыта становится еще большим ограничением.
3. Снижение фактора риска в предпринимаемых решениях и действиях
Следующим естественным пунктом в этом сценарии становится крайняя осторожность в решениях, вызванная тревогой и появляющейся внутренней неуверенностью.
4. Усиление пунктов 1-3 с возрастом 45+
К вышеперечисленным пунктам добавляется страх разрушения карьеры, потери достатка, отсутствия энергии на построение нового пути.
5. Давление важности задач и их количества, бешеный ритм, постоянно изменяющаяся рыночная среда часто приводят к стрессу, выгоранию, потери смысла.
Давление всех факторов становится невыносимым, такой руководитель «замирает» внутри компании, его карьера затухает и можно смело говорить о том, что он сам, своими тревогами способствовал её разрушению.
Интересный факт:
· Мужчины испытывают большую тревогу становясь руководителями впервые.
· Женщины испытывают большую тревогу размышляя о карьере до получения должности руководителя и в топовой позиции.
Мы видим, что вовремя не понятые внутренние тревоги могут стать причиной больших изменений в карьере сотрудника. И бывает так, что то, что можно было решить путём исследования себя, становится карьерным стопом у сотрудника на много лет.

ЛИТЕРАТУРА:
Ирмгард Айзенбах-Штангель, Михаэль Эртль. Бессознательное в Организации: психоанализ социальных систем. Москва, Verte, 2009, 229с.)

Манфред Кетс де Врис. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций. Спб., Бест Бизнес Букс, 2008, 331с.

Томас Гирнальзик, Андрей Катуржевский, Матиас Ломер. Бессознательное в организации. Психодинамика руководства, консалтинга и управления изменениями/Научное издание. Москва, Класс, 2019, 415с.

Томас Кречмар, Андреас Гамбургер. Коучинг и супервизия. Психодинамическое консультирование руководителей. Москва, Класс, 2020, 287 с)

Цифровая эра пришла на смену технологической эре с её понятными алгоритмами, чёткими границами и контекстом. Это было не простое, но понятное время для работы с персоналом: ясные задачи, чёткие KPI, понятные требования, понятные компетенции.
Цифровая эра развивается последние 20 лет и ежедневно влияет на всех людей и, конечно, на сотрудников компаний:
- стремительным устареванием опыта и быстрой сменой технологий, что приводит к необходимости непрерывного потокового обучения сотрудников, ощущению внутреннего давления «самозванца» у сотрудника, потому что на достижение осознанного уровня компетенции, бывает, просто не хватает времени.
- стиранием чётких границ работа/отдых/дом – сотрудник доступен для контакта в любое время суток, в движении, на обеде, дома, через мессенджеры и т.д.
- высочайшими скоростями изменений и взаимодействия – отклики мгновенные и общий объём взаимодействия и общения в сутки чрезвычайно велик.
- многие операции исчезают и заменяются роботами и искусственным интеллектом и сотрудник с одной стороны получает облегчение в выполнении его задач, с другой стороны он вынужден так или иначе освоить новую технологию и её постоянные изменения. Кроме того, сотрудники всё больше испытывают тревогу о том, что могут потерять свою работу и это касается сегодня очень многих областей привычной деятельности организации
- цифровая эра позволила более глубоко ощутить влияние внешнего контекста, включая события, разворачивающиеся в других странах. Сегодня они доступны не только новостной строкой у диктора в новостях, но мгновенно в любых социальных сетях с эмоциональным окрасом.

В то же самое время, социальные механизмы психических защит, которые должны у каждого человека сформироваться для успешной адаптации к существующей действительности всё ещё опаздывают с формированием. Человеческая психика не выработала ещё действенных механизмов саморегуляции – так называемых «социальных защитных механизмов». И сегодня мы наблюдаем колоссальный рост тревоги, стресса и выгорания у сотрудников. «…стресс как состояние организ­ма и психики является одной из реакций на критические ситуа­ции жизни и деятельности. … как «ситуация “невозможности”, то есть такая ситуация, в которой субъект сталкивается с невоз­можностью реализации внутренних “необходимостей” своей жизни (мотивов, стремлений, ценностей и пр.)» [2]
Понятие «управление сотрудником» начинает включать в себя факторы психологической устойчивости сотрудника и своей собственной, лидерской. «Психологический фон» становится обыденным рабочим термином для компаний. В апреле 2023 года Сбер поделился своими наработками в области цифровизации рабочей среды, где среди прочих моментов каждый день сотрудник выбирает кнопку с информацией о своем эмоциональном фоне, вся информация сводится воедино, формируя отчет об эмоциональном фоне компании на текущую дату, в целом по компании и по подразделениям.

Какая же основная проблема для сотрудника сегодня в этой гонке? Он остаётся человеком, с его эмоциями, с его тревогами, с его ограничениями. Но места, пространства, где он может разместить и переработать свои эмоции стало меньше.
Переход на гибридный формат работы для многих сотрудников, вместе с плюсами более свободного дня, привел к полному стиранию границ между домой и работой, а также к исчезновению физического пространства офиса, где он мог «распределить» эти эмоции в пространстве через простые вещи и действия: обмен фразами, прогулкой по офису в кафетерий, совместный обед с коллегами, прогулка совместная после обеда и т.п. Места где он мог увидеть глаза, физически увидеть человека, посмеяться, пожаловаться, поделиться своими чувствами, получить поддержку, поругаться и т.п. Такие простые, но такие важные и необходимые вещи для человека.
Большому удару сейчас подвергаются профессии, которые, с одной стороны относятся к сервисным, с другой стороны, у них есть определённый негласный статус «помогающих», так как они не просто предоставляют информацию клиенту, но способствуют разрешению споров, созданию и поддержанию позитивного фона общения для поддержания лояльности клиента к компании и бренду. Однако, это часто односторонняя ориентированность сотрудника на клиента без права выразить свою, так называемую, «эмоциональную правду». Здесь сотрудники находятся в ситуации сильнейшего «стрессогенного фактора – трудностей безусловно принимающего общения» [3]. И такие сотрудники часто сегодня находятся в отделе «Горячей линии».
Сервис «Горячей линии» сегодня представлен телефонным контактом, мессенджерами, и почтой – электронной и классической, бумажной. Учитывая поток информации, с которым ежедневно сталкивается работник «Горячей линии», необходимость обработки этих сообщений в кратчайшие сроки, а также эмоциональный накал многих сообщений, безусловно подвергает работников высокому стрессу и быстрому выгоранию. Выгорание сотрудника – «ответная реакция на длительные профессиональные стрессы межличностных коммуникаций, включающая в себя три компонента: эмоциональное истощение, деперсонализацию и редукцию персональных достижений» [4]
В данной статье предложен опыт исследования состояния выгорания сотрудников - лидеров «Горячей линии» большой торговой компании N (с магазинами по всей России, а также торговлей продукцией широкого ассортимента, начиная от продуктов питания и заканчивая производственными товарами, посредством курьерской доставки) и метода исследования и восстановления сотрудников – Балинтовских групп.
Как и персонал, лидеры в «Горячей линии» тоже находятся в стрессе.
Опрос лидеров горячей линии компании N показал:
·46% - заявили, что не испытывают стресса или затруднились с ответом
· 45-50% работников каждого направления испытывают стресс
·Более зрелые сотрудники испытывают более продолжительный и глубокий стресс в отличие от недавно приступивших к работе: 71% против 60%, при этом ведущие факторы стресса в каждой группе различаются.
Озвученные сотрудниками факторы стресса, объединённые в большие группы:
·Коммуникация с Покупателем – 13%
· Отношения в коллективе - 13%
·Давление ответственности - 74%*
*В подавляющем большинстве опрошенные участники в давление ответственности обозначали один из следующих 3 факторов:
- ответственность перед компанией, чтобы справиться с потоком коммуникации с клиентами;
- процессы, которые постоянно обновляются и от овладения ими зависит скорость работы с запросами клиентов;
- желание защитить своих сотрудников от выгорания.

Стоит отметить, что в рамках работы компанией с выгоранием сотрудников проходят коммуникативные тренинги и семинары, поставлена коучинговая работа. Данные инструменты направлены на понимание собственных эмоций сотрудников и эмоций клиентов, эффективных схем взаимодействия и это всё работает. Но этого не всегда достаточно. В рамках работы с профилактикой выгорания сотрудников Горячей линии в компании N, нашей компанией были применены, среди прочих инструментов, Балинтовские группы.

Балинтовские группы уникальны тем, что позволяют не только осознать эмоции, которые разворачиваются в пространстве конкретных случаев, получив поддержку от группы через её резонанс и отзеркаливание, а также получить одновременно и экспертный опыт. Большой плюс Балинтовских групп состоит ещё и в том, что продолжительность группы составляет 1,5 часа и, в рамках интенсивности работы Горячей линии, могут быть внедрены в работу с незначительными временными отвлечениями в рабочем графике сотрудников. Эффект Балинтовских групп достигается посредством чёткого соблюдении условий проведения группы, а также её регулярности. При продолжительности 1,5 часа в неделю и регулярностью 1-2 раза в неделю, на продолжительной дистанции, они дают потрясающий эффект, который усиливает уже применяемые компанией практики. Участвуя, на протяжении последних трёх лет, в регулярной ежемесячной супервизии Балинтовских групп в формате онлайн, я могу смело рекомендовать проведение их в формате онлайн, что значительно расширяет возможности работы с персоналом по всей стране.
Балинтовские группы были разработаны Майклом Балинтом в 1950 годах в Тавистокской клинике. Метод показал свою эффективность в работе с медицинским персоналом клиник в рамках их выгорания и далее был распространён на многие другие помогающие профессии. Метод удачно сочетает в себе метод групповой работы, психотерапии и при этом экспертного консультирования.
Группа обеспечивает:
- среду для исследования проблемы
- эмоциональное контейнирование участников, когда участники обнаруживают эмоции и чувства, называют их, изучают и учатся эффективному взаимодействию с ними
- возможность, за счет эффекта отзеркаливания и резонанса в группе, увидеть моменты, которые не так очевидны в работе с клиентами и в эмоциональном состоянии непосредственно докладчика и участников группы
- возможность использовать в полной мере и экспертный опыт участников группы
- снижение эмоционального напряжения за счёт «проживания» конкретных ситуаций, ну и при этом также расширяется существенно копилка полученного опыта.
Формат Балинтовских групп обычно ограничен до 12-15 участников и включает в себя чёткий алгоритм проведения. Где в первую очередь участники в группе на равных позициях. Группа стартует с доклада кейса одним из участников. Далее докладчику задаются уточняющие вопросы после чего участник отворачивается, как бы выходя из круга, и слушает далее обсуждение группой их эмоций и чувств от представленного случая, как будто со стороны, не участвуя, но прислушиваясь к своим чувствам и анализируя как развивается ситуация в группе. Далее участник возвращается в группу и делится своими ощущениями. После чего участники на некоторое время приступают к экспертному обсуждению кейса и делятся как бы они поступили в данной ситуации. После чего участник соединяет всю картину: и эмоциональную и экспертную и даёт обратную связь по тому, что как показалось он услышал, что он чувствовал по мере разворачивания беседы. В рамках работы с лидерами «Горячей линии» компании заказчика с одной из групп был достигнут положительный эффект, который позволил переработать эмоциональный опыт докладчика, получить поддержку от группы, но также создалась среда, в результате которой, участники, которые чувствовали себя до группы эмоционально нагруженными почувствовали значительное облегчение. Кроме того, докладчик также принял для интеграции и раскрытый экспертный опыт на группе. Работа же с другой группой показала более глубокий уровень выгорания сотрудников, группу которых удалось выделить, систематизировать для более глубокого изучения и персонализации факторов их выгорания.
Балинтовские группы - очень эффективный инструмент, который доказал свою эффективность в поддержке людней помогающих профессий десятилетиями.

ЛИТЕРАТУРА:

1.Владимир Александрович Винокур. Балинтовские группы: история, технология, структура, границы и ресурсы. Санкт-Петербург, Спец Лит, 2015, 191с
2. В.А. Бодров. Психологический стресс: развитие и преодоление. Москва, Пер Се, 2006, 528с
3. Г.П. Костюк. Профилактика синдрома выгорания у медицинских работников. Методические рекомендации №25. Коллектив авторов, Москва, 2018, 33с.

1. Н.Е. Водопьянова, Е.С. Старченкова. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. 2-ое изд. СПб., 2005, 71с